miércoles, 6 de noviembre de 2013

TRATAMIENTO DE COMFLICTOS


Tratamiento de conflictos

Tener clara la premisa de "Si no sabes adonde quieres llegar, lo más probable es que nunca llegues.
Proporcionar una solución rápida y definitiva que cumpla con los objetivos del trabajo y de las personas involucradas.
Teniendo en cuenta el axioma "La gente no cambia, simplemente envejece" La primer cuestión a tener en claro es convencerse de una realidad insoslayable, las personas involucradas en el conflicto no van a cambiar su idiosincrasia. Solo cuando se logre aceptar este hecho, y aumentar el nivel de tolerancia, se podrá trabajar en la solución de conflictos con estas personas con las que antes se chocaba simplemente por no ser, o no pensar como nosotros; logrando que estas modifiquen, algo que si es posible cambiar, sin necesidad de dejar de lado su personalidad ni sus convicciones. Con su colaboración, podrás cambiar su comportamiento, sus actitudes frente a determinadas situaciones.
Cambiemos el enfoque del tema. Nos contraria, nos molesta y apena que otras personas no cambien y se comporten de la manera en que nosotros deseamos o esperamos, porque estamos convencidos de que esa, solo esa y no otra es la forma correcta de comportarse. De esa manera vemos frustrada nuestra expectativa de tener una persona a nuestra medida.
Por ejemplo, necesitamos animar a alguien a mantener un determinado orden en elementos de uso común podríamos imaginar una situación como la siguiente:
_Yo se que no es una persona una persona ordenada, y que considera que el tiempo que usa en acomodar su lugar de trabajo, atenta contra su creatividad y es tiempo que desperdicia para dedicar a otras tareas; simplemente no deseamos que cambies tu forma de ser o trabajar, pero, otras personas del grupo necesitan que cuando te prepares un café, luego de tomarlo, dejes el azúcar tapada y las cucharas y tazas limpias._
De esta manera, realizando una petición concreta, se puede intentar que la persona involucrada incorpore esta sencilla acción como parte de su rutina de tareas. (Es posible que en un principio esta petición sea llevada a cabo con el entusiasmo de la novedad, pero al corto tiempo este decaiga por lo que se deberá recordar de manera sutil esta petición, cuidando de no caer en la "letanía del santo reproche") Es importante tener en cuenta evaluar y seguir el resultado de estos pedidos puntuales y hacer sentir a la(s) persona(s) involucradas el reconocimiento por el cambio operado. También es importante aprovechar el "éxito para generar más éxito". Por otro lado, se deberá convenir con el resto de los involucrados que este pequeño paso es una forma de demostrar la intención de colaborar en la solución de conflictos con el grupo e invitarlos a dar un paso en el mismo sentido.

Comportamientos problemáticos.

Existen varios tipos de comportamientos problemáticos en los que todos solemos incurrir, por lo general no tenemos claro cual(es) son los reales causantes de estos comportamientos y muchas veces ni siquiera notamos nuestro comportamiento. Es importante detectar y ayudar a detectar este tipo de comportamientos en uno o varios componentes de nuestro grupo, y de esta forma buscar las causas y herramientas para resolver las situaciones de conflicto que estos generan.
II a) Personalidades conflictivas: existen dentro de casi todos los grupos, integrantes que pueden generar molestias, recelos o incomodidades que a largo plazo pueden generar conflictos internos. A continuación enumeraremos alguna de ellas sin que el orden aleatorio que le daremos sea por su importancia, sino que la importancia de estas será mayor o menor de acuerdo al contexto en que se desarrolle.
  • sujetos monosilábicos: por lo general muestran poco compromiso con los objetivos del grupo, suelen contestar lo mínimo ante un requerimiento, tratar de hacer lo imprescindible, sin conciencia de que estos comportamientos no aportan a los objetivos del grupo y generan molestias a sus compañeros.
Una forma de enfrentar estas personalidades, es invitarlos a participar, (empujarlos a comunicarse) preguntarles, solicitarles siempre detalles y siempre que participen agradecerles el aporte y hacerles notar que su colaboración ayuda a cumplir los objetivos del grupo.
  • sujetos que no escuchan: son personas irritantes, no prestan atención y por lo general suelen no realizar las tareas solicitadas o realizarlas mal.
Debemos prestar atención. Porque es posible que solo estén desmotivados, una forma de asegurarnos que hayan comprendido lo que pedimos o explicamos, es transmitirle las cosas lo más clara y concisamente y luego, decirle "para asegurarnos que me haya explicado bien, por favor, repetime lo que dije, no textual, sino, con tus palabras.
  • sujetos soñadoras: son personas que sueñan despiertas, por lo general no son productivos, cometen errores y divagan, pero a menudo suelen tener ideas que pueden ser consideradas brillantes.
Por lo general, da buen resultado encargarle tareas que presenten un gran desafío, también da buen resultado asignarle tareas que deba realizar con un compañero.
  • sujetos distantes: Son reservados, solitarios, poco interesados en el trabajo de equipo, intentar integrarlos a un equipo solo tiene un efecto negativo en el intercambio de ideas y experiencias.
Difícilmente se pueda cambiar a estas personas y muchas veces es preferible, asignarle tareas individuales, o integrarlos a otros con un perfil similar.
  • Sujetos reticentes: por lo general son muy reservados, retacean la información o guardan sus conocimientos como secretos. Esto los hace sentir importantes, necesarios y les da una cierta sensación de poder.
Desde el rol de líder, se le deberá pedir información concreta y detallada; Una vez obtenida esta, agradecerles, y hacerles sentir que su aporte al grupo es necesario y valioso.
II b) Enojos: Rara vez enojarse conduce a la solución de un conflicto, más bien lo genera. Existen varios "tipos de enojos" dependiendo de los causales, y del motivo y utilización que el "enojado" haga de este enojo; por esto vamos a tratar de separarlos y abordarlos de maneras diferenciadas.

Enojos justificados
La persona que se enoja siente que ha sido agredida, o que algo que lo puede perjudicar fue hecho por otro(s) miembros del grupo de manera intencional, o por lo menos negligente.
La persona que se enoja siente que es ignorada, que no se le presta la debida atención a sus dichos / tareas, que sus aportes al grupo, que no es tenida en cuenta su experiencia / conocimientos.
La persona que se enoja siente que no se cumple con las retribuciones que merece por su desempeño dentro del grupo, se siente desplazada por alguien con menos capacidad, experiencia, idoneidad o inteligencia.
La persona que se enoja siente que los resultados no están de acuerdo con el esfuerzo que realiza, por lo general, el motivo por el cual no se alcanzan estas metas lo encuentra en factores externos.
Una de las formas de tratar estas y otras posibles causas de "enojo justificado" es ignorarlo, u optar por reprimirlo y confrontarlo con más "enojo"
Sin embargo se obtienen mejores resultados prestando atención, escuchando, lo que tiene que decir, intentando ser receptivo poniendo toda la energía que sea necesaria para entender su punto de vista, tomando en cuenta sus sentimientos.
Una vez que la(s) persona(s) hayan expuesto todos los motivos que crean necesario expresar, pedirle que resuma lo más conciso y ordenado posible los motivos de este enojo. Tomando debida nota de los mismos, y volviendo a repasarlos juntos las veces que sea necesario para que queden expresados una manera suficientemente clara.
Una persona "enojada" solamente busca soluciones; es posible que estas no estén a nuestro alcance, pero, si podemos intentar llegar a un acuerdo que lo satisfaga y que este a nuestro alcance cumplir. Es fundamental recordar no prometer nada que no estemos en condiciones de cumplir. Independientemente si nuestro acuerdo incluye propuestas diferidas en el tiempo, debemos tener en cuenta que este compromiso no será olvidado por la persona con la que estamos tratando. Así que no solo debemos ocuparnos de cumplirlo, sino que es conveniente dejar en claro los plazos, y en el caso en que estos se dilaten en el tiempo crear un cronograma de información que permita al interesado saber que nos estamos ocupando de su tema, y los avances del mismo.
Enojos inventados
La persona que se enoja, lo hace sin una razón valedera, pero en realidad este "enojo" persigue un fin determinado.
La persona que se "enoja", crea o lleva a otro(s) a crear una situación conflictiva con el fin de desprestigiarlo(s) ante un superior.
La persona que se "enoja", luego de cometer un error busca desviar la atención de este, o pasar la carga de la responsabilidad por el mismo a una disputa, haber sido molestado por…
La persona que se "enoja", busca "zafar" a una tarea.
La persona que se "enoja", no acepta asumir que le fue llamada la atención por actos que son su exclusiva responsabilidad y encuentra en "enojarse" una via de escape para no asumir las consecuencias de sus actos.
Hay varias cuestiones a tener en cuenta al tratar estos "enojos inventados"
  1. Se debe prestar especial atención para no confundir causas justificadas e inventadas.
  2. Se debe mostrar firmeza y calma al tratar con una persona que presenta una actitud colérica, no permitiendo en ningún momento que despotriquen, nos levanten el tono, o falten el respeto, a nosotros u otros integrantes del grupo.
  3. Interrumpir la conversación si la persona no se calma e invitarlo a abandonar el lugar si no desiste de su actitud.
Como en el caso anterior se debe invitar a la persona a describir (con el mayor detalle posible) las causas y motivos que generaron este enojo. Prestando la debida atención a todo lo que tiene que decir, tomando nota de cada punto, pero, teniendo especial cuidado de separar las causas aparentes de las que puedan ser fundadas.
Repasar en voz alta cada punto argumentado evitando hacer comentarios. (Es importante, que la persona este de acuerdo con lo entendimos quiso decir).
Una vez acordados los causales de su "enojo" es el momento de demostrarle con ese tipo de actitudes se está perjudicando ante el grupo y sus superiores. Es importante hacerle saber que no está bien vista la generación de conflictos y que en vez de "mejorar su imagen por comparación" solo la está deteriorando.
Debemos mostrar que veríamos con beneplácito un cambio de actitud, asumiendo sus responsabilidades, cumpliendo con sus tareas y entendiendo que si se le llama la atención es en pos de una mejora en su desempeño y relación grupal.
Como vimos en el caso de TRATAMIENTO DE CONFLICTOS es saludable proporcionar una orientación acerca de que cosas esperamos que modifique y proponer una serie de acciones y plazos para implementarlas.
Como vimos anteriormente también es conveniente monitorear el desarrollo de estos cambios.
  1. c) Manipulación de emociones
La manipulación es una técnica usada frecuentemente por algunas personas para conseguir que un individuo, o grupo reaccionen de una manera determinada.
En muy raras ocasiones estas personas ejercen la manipulación de manera inconsciente, por lo general lo hacen de manera consciente y con un fin determinado.
En este apartado veremos algunos casos típicos y las herramientas para neutralizarlos.
Por lo general este tipo de actitudes aparecen en personas con cierto ascendente en el grupo y se apoyan en la necesidad de afecto, valoración, y sentimiento de culpa.
Como ejemplo podríamos poner a dos niños/as jugando en un parque, mientras corren juntos uno de ellos cae, quedándose en el piso y simulando gran dolor, al acudir el otro en su ayuda:
El primero lo increpa -por tu culpa me caí
El segundo se deshace en disculpas y trata de ayudarlo.
El primero notando el efecto de su accionar se ve alentado a profundizar. -No voy a jugar más con vos y no te quiero más.
El segundo que ya asumió tener la culpa de la caída de su compañero, trata de agradarlo y se considera en deuda con este.
Es muy probable que en otro momento esa misma tarde el segundo niño insista varias veces en disculparse, y agradar a su compañero, ofreciéndole incluso regalos (un caramelo, su mejor juguete, etc.)
Como ejercicio mental, proponemos, cierre los ojos y trate de visualizar situaciones con alguna semejanza vividas o que pueda detectar en su grupo.
Otro ejemplo lo podríamos tener en el niño/a "distinto de lo que se muestra como ideal"; (menos alto, más "rellenito", más moreno, hijo de inmigrantes de países considerados "de segunda", menos capaz, etc.) este niño/a hará grandes esfuerzos por ser aceptado en el grupo y agradar hasta el último integrante de este. Esto último suele venir acompañado por el aprovechamiento de esta necesidad por uno o varios miembros del grupo que se acercaran a el/ella en caso de necesitar algo y harán la "deferencia de tratarlo como un cuasi – igual mientras esto le reporte algún provecho.
Podríamos enumerar algunos ejemplos más, pero solo seria redundar.
Como reacción a estos tipos de comportamientos es preferible trabajar el tema con la(s) persona(s) que están siendo manipuladas.
Los pasos a seguir podrían ser los siguientes:
  1. Plantear a nuestro(s) interlocutor(es) la necesidad de que exprese concretamente por qué se siente culpable, o porque siente la necesidad de "mimetizarse" con determinadas personas.
  2. Explicarle que si alguien está utilizando un recurso tan bajo como intentar sacar rédito de una situación pasada, que aunque el suceso haya sido su responsabilidad, fue un tema del pasado y la forma de resolverlo no pasa por una actitud servil hacia esta persona, sino por asumir su responsabilidad y enmendar el problema de ser posible.
  3. Mostrarle un enfoque diametralmente opuesto del tema, demostrándole que de haber sido él el perjudicado jamás aceptaría chantajear sentimentalmente al otro.
  4. Demostrarle lo importante que es como persona y miembro del grupo como ser humano único e irrepetible, con una singularidad particular, reforzando los puntos fuertes de su personalidad y destacando alguno de sus logros recientes.
    1. Conflictos en el seno de un equipo de trabajo

  5. Recordarle y demostrarle que un sujeto manipulador jamás intentará "chantajear" a una persona segura de si misma.
Muchas veces a pesar de nuestros esfuerzos y la aplicación de nuestra experiencia en liderar grupos, suelen surgir conflictos y pujas de intereses, celos, malas interpretaciones u otras situaciones que atentan contra la cohesión y/o buen funcionamiento del mismo.
En estos casos debemos tener en cuenta alguno de estos detalles.
  1. Un buen líder de equipo plantea objetivos y funciones claramente delimitados y definidos y cada uno de sus miembros conoce plenamente su función en el conjunto y las interacciones con sus compañeros, además de tener en claro el objetivo final.
  2. Un buen líder es el que hace notar que todos y cada uno, son necesarios para el funcionamiento del equipo y para el cumplimiento del objetivo común en tiempo y forma. Otra cuestión a tener en cuenta dentro de las posibilidades, es darle a cada miembro del grupo/equipo, tenga asignada una tarea que por lo menos no le sea desagradable, y que cada miembro esté capacitado para la tarea que va a desempeñar.
Un par de ejemplos sencillos para demostrarlo, podrían ser:
"¿De los ingredientes del pan; Harina, Levadura, sal y agua, cual es más importante? Si falta la levadura no sería pan, si falta el agua no se unen los ingredientes, si falta sal no tiene sazón, sin la harina tampoco sería pan.
También se puede plantear que varios trabajos podrían ser hechos por otra persona, pero recordar al grupo que una persona necesita un determinado tiempo para llevar a cabo cada acción, entonces, si una persona debe pintar y otra coser, en el caso de que ambas pudiesen hacer ambas tareas, cualquiera de las dos tardaría mucho más tiempo en realizar ambas tareas que haciéndolas en conjunto.
Uno de los ejemplos más sencillos y gráficos para demostrar la necesidad de cohesión en un grupo/equipo es el de darle a un integrante del grupo una varita de madera y pedirle que la parta en dos, cuando haga esto, poner las dos mitades juntas y pedirle que las vuelva a partir, y así sucesivamente, hasta llegar al punto donde no pueda romperlas, "una se quiebra de manera sencilla, a medida que vayamos sumando varillas/voluntades cada vez será más difícil quebrarlas.
  1. Es importante tener una relación cordial e igualitaria con todos los miembros del grupo, (recordar que es preferible ser justo y moderado, que bueno) intentar ayudar a relajarse a los miembros del grupo/equipo que muestren signos de stress.
  2. Recuerda a los miembros del grupo/equipo, que una de tus funciones es asesorarlos en los inconvenientes que puedan tener en el desarrollo de sus tareas, y que también estas abierto a aportar tu opinión en otros temas si ellos lo solicitan.
  3. Es conveniente estar abierto a escuchar todas las opiniones sobre el desarrollo de las funciones dentro de la tarea desarrollada, pero hay que dejar en claro que la decisión final sobre los temas será nuestra responsabilidad.
Aun así suelen aparecer conflictos entre miembros del grupo/equipo, una de las soluciones es actuar como árbitro inapelable, e indicar a cada cual que hacer y cómo hacerlo, pero esto solo generaría el efecto "olla de presión".
Otra solución puede ser reunirse a las personas que están en disputa, y preguntarles si te aceptan como mediador en el conflicto, en caso positivo, invitarlos a reunirse fuera del ámbito donde se generó el mismo, tratar de generar un clima distendido, despojado de formalidades, donde se puedan zanjar estas diferencias; planteando que estas convencido de que charlando en conjunto llegaran a un acuerdo; interviniendo en la conversación solo para iniciarla y luego tomando el rol de moderador e interrumpiendo solo en caso de que la conversación se torne agresiva.
Siempre hay que intentar por todos los medios, que la charla no finalice hasta que se hayan zanjado las diferencias.
Hay casos en que aun después de todo esto no se llega a solucionar la disputa, en este caso se deberá actuar como árbitro inapelable.
No es cosa fácil, pero para tomar una decisión que satisfaga aunque sea en parte ambas expectativas es muy prudente intentar ver el problema desde la óptica de cada uno de los involucrados.
Un conflicto aun más grave se presenta cuando no se presenta entre solo un par de personas, sino que por afinidad, manipulación, intereses comunes, o alguna otra causa el conflicto abarca a varios miembros del grupo.
Por lo general en estos casos existen por lo menos tres facciones; los que están involucrados con una u otra posición y los que se mantienen al margen.
Pueden existir varias causas para estos conflictos:
  • Una diferencia de interpretación sobre los objetivos del grupo o por la interpretación de políticas internas. Este conflicto es de resolución rápida y concreta; simplemente reuniendo al grupo en su totalidad, y recuerda los objetivos y políticas del grupo, solo después de haberlos expuesto, y asegurarte que estos hayan sido asimilados y comprendidos en la totalidad de su alcance, solicita que sean planteadas las dudas al respecto.
Una vez aclarado se deberá hacer uso de la autoridad para dar por terminado el tema y plantear que no serán necesarios más comentarios acerca del mismo,
  • Otro tema conflictivo suele ser la disputa de poderes; suelen encontrarse dos facciones encolumnadas en torno a dos líderes, el conflicto surge cuando estos persiguen distintos objetivos.
En este caso es conveniente reunirse con los líderes visibles y tratar de conciliar las posiciones, pero dejando en claro que a no ser por su disputa no habría existido la división en el equipo.
Se debe tratar con firmeza e intentar canalizar esa división entre los líderes para fomentar una competencia sana y productiva para el grupo.
En este caso hay que tener especial cuidado de no permitir que ninguno se desanime por no alcanzar los mismos logros que el otro grupo, sino que debemos fomentar y valorar los logros de todos, generando de este modo la "cultura del éxito" y no el "triunfalismo", o sea que los logros generen más logros.
Como "plan z" queda separar a uno de los miembros en puja del grupo, esta es la solución más dolorosa, pero a menudo un líder debe optar por esas decisiones que pueden ser perjudiciales para algunos, pero que beneficien la convivencia del grupo.